Social〈社会〉

Interview03 意識改革し、組織と働き方を改革

支社長自ら意識改革し、組織と働き方を根本から見直し。
成果を伴った改革が実現

堀田靖 | 鹿児島支社 支社長
2001年入社。厚木支社、湘南支社、上野支社、東京総合支社の後、営業推進部に異動し、近畿・北陸地区担当。2010年に福岡総合支社の副支社長に昇格。2014年 郡山支社の支社長、2017年から現職。
  • 2019年12月現在

全社推進を機に、Work SMART5原則による改革に着手

アフラックでは、全社的な働き方改革として「アフラック Work SMART」の推進を行っています。これは、仕事の進め方を根本から見直し、「時間」と「場所」に捉われない働き方を導入しながら、社員のワークライフマネジメントの支援と、組織のパフォーマンス最大化の同時実現を目指した取り組みです。推進の目安として、所定外労働時間の削減や年次有給休暇の取得促進、テレワーク実施率などの指標を設けていますが、数値の達成が本来の目的ではなく、役員、管理職を含めた全社員の働き方を根本的に変え、組織の力を向上することに主眼が置かれています。

鹿児島支社でも2018年から一連の改革に取り組んできました。仕事の進め方の指針となるWork SMART5原則「視野を広く持つ」「目的を考える」「自分から動く」「対話を重ねる」「時間を意識する」を最初に見た時は非常に納得がいきました。私自身、5つの要素はいずれも生産性を上げていくために必要だと感じたので、早速、支社内で共有し、目標と計画に落とし込みを行いました。

職種の垣根を取り払い、実効性の高いWork SMARTを実現

まず、最初に取り組んだのが、「業務の見直しとスリム化」です。各チームの業務プロセスを細かく洗い出し、個々の業務の重みづけを行いました。その中で“やった方がいい”レベルの業務は思い切って削減することにしましたが、その過程でいくつか課題が生じました。鹿児島支社は、当時、営業職8名、営業サポート職7名という構成でしたが、2つの職種が互いの業務内容を細かくは理解しておらず、業務の重複や無駄が多く発生していました。私から見て、いずれの職種も視野が狭くなっており、このままやっていくこと自体、大きなリスクになると感じたので、メンバー全員によく説明し、互いの業務を経験してもらいました。すると、業務の目的や意味に対する理解が深まり、無駄や重複をなくすため、非常に細やかな対話ができるようになりました。そして、段階的に業務の平準化とスリム化を進めるうちに、営業職と営業サポート職の垣根が不要であるとの考えに至りました。その結果、2019年には、支社の全員が原則、営業職として業務に当たる体制になりました。

「所定外労働時間の削減」にも同時進行で取り組んでいきました。業務の大幅な見直しを行いながらの残業の削減で、支社のメンバーにとってはかなりのストレスだったと思います。しかし、受け身で仕事をするのではなく、個々の業務の目的を深く理解して、自分で仕事のプロセスを考えていくことで、働く時間をコントロールできるようになります。18時頃に退社できるケースが多くなりましたが、日によっては遅くまで残業をするケースもありました。メンバーの様子を見ながら、最初は20時完全退社を目指し、それをクリアすると、19時半退社を基本ルールに切り替えました。

一番重要なのは意識改革。まず、管理職が新しいワークスタイルを実践

次に取り組んだのが、「時間」と「場所」に捉われない働き方の導入です。当初の私は、フレックスタイム制度やテレワークの導入は、社員が皆、完璧に仕事と時間のコントロールができる状態になっていないと有効ではないという懸念をもっていました。そこで、まず私自身がテレワークやフレックスタイム制度、在宅勤務を試してみることにしました。

実は、私は元来、上の言うことは絶対という考えの、いわゆる古い、凝り固まったタイプで、家庭の都合で仕事を休むのはNGとすら思っていました。しかし、ある時、ダイバーシティを成功させている人の講演を聞いてから、自分の感覚を変えなくてはいけないと思い始めました。そこで、意識改革のために、昔からの仲間やいろいろな属性の人に連絡をとって話を聞くようにしたのです。すると、世の中の価値観は大きく変わっており、このまま自分が昔の常識や成功体験を捨てずにいたら、組織をマズい方向に導く管理職になってしまう、危機感を持ちました。

支社の改革を進める際も一番重要なことは意識改革だと思い、社員にも他企業で働く人や友人たちと交流し、話してみてほしいと伝えました。アフラックの中の価値観だけでなく、いろいろな考えや仕事のやり方を知ってほしかったのです。

そして、自分が実際にテレワークやフレックスタイム制度で働いてみたところ、鹿児島県での外回りは移動距離がかなり長く、空き時間もできやすい、そこにテレワークや直行直帰を取り入れることで所定外労働時間は減り、効率が上がると感じました。また、社員の多くがオフィスまで徒歩圏である当支社では、在宅勤務はあまり効果が見込めないだろうと思っていましたが、業務の内容によっては在宅勤務の方が、作業効率が上がる場合があることもわかりました。支社のメンバーの中にも、先に取り組んだ仕事の進め方改革のおかげで自律的な働き方ができる人が増えたのを見極め、支社全体でのテレワークとフレックスタイム制度の導入に踏み切りました。

今では、新しいワークスタイルを身につけて仕事の効率が上がった人が増えています。

新しいことを積極的に導入し、生産性を上げていく時代

改革から3年間、鹿児島支社では、所定外労働時間を削減しながらも営業目標を達成しています。つまり、それが実現できる時代になったのです。我々管理職が意識を変え、働き方改革を引っ張ってくことで、社員も変化し、パフォーマンスが上がるのです。自分をアップデートし、率先して取り組むことがいかに大事か、つくづく実感しました。

今後も日本の労働人口の減少は止められないでしょう。社員が次々と離脱していくような職場環境は企業にとって大きなマイナスです。いろいろな働き方や価値観を受け入れる環境や体制を作らなければ、これからの企業に成長はありません。今後も新しいことを積極的に導入していきたいと考えています。

  • 所属部署・役職は2019年12月時点